RECPCIONISTA DE HOTEL

RECEPCIONISTA DEL HOTEL

Es la «cara» de los establecimientos de hotelería a ojos de los clientes, ante los que realiza funciones administrativas y comerciales. Esas tareas se inician cuando llega un nuevo cliente al hotel, pues este profesional es el encargado de gestionar las reservas, formalizando las entradas y salidas de los «inquilinos». Es por ello que siempre debe ser consciente del estado de ocupación del establecimiento para poder comercializar con diligencia las plazas con las que cuenta.

Asimismo, debe atender a los clientes durante su estancia, informándoles de los servicios del hotel, así como de lugares, transportes o eventos cuando se lo reclamen, y también tramitar sus quejas y solucionar los problemas que puedan tener en su estancia. Entre las labores más administrativas está el control diario de las reservas, así como la facturación de los servicios consumidos por los clientes (productos de minibar, llamadas telefónicas...).

También es el encargado de transmitirles la correspondencia o mensajes que les hagan llegar y de realizar el servicio de despertador a aquéllos que lo solicitan. Debe, asimismo, coger las llamadas del exterior y tramitar, si es necesario, las internas. También tiene encomendada la venta del llamado «pequeño material», productos de merchandising del establecimiento o la ciudad o bien productos específicos como zapatillas o gorros de baño en balnearios.

El recepcionista está a las órdenes directas del jefe de recepción, que se encarga de la coordinación de ese espacio.
[ ¿Qué formación necesitan? ]
Estos profesionales de la hotelería pueden tener estudios muy variados, que van desde un programa de formación ocupacional, que consta de un año de enseñanza y prácticas posteriores en centros de trabajo, a estudios universitarios.

La diplomatura de turismo (homologada) y la de dirección hotelera (título propio) son las dos carreras que se pueden cursar como estudios superiores, aunque tienen como inconveniente que se cursan en más universidades privadas que públicas. Aunque la formación «estrella» entre estos profesionales es la de grado medio a través de la titulación de formación profesional de técnico superior en alojamiento. Los idiomas son imprescindibles para estos profesionales.

Los establecimientos hoteleros reclaman, al menos, el dominio del inglés y el conocimiento de una segunda lengua extranjera (francés, alemán o italiano, preferentemente). Aunque el grado de dominio de los idiomas irá en función de la categoría (número de estrellas) o de si la zona donde está ubicado es más o menos turística.
[¿Qué perspectivas laborales tienen?]
Trabajan en hoteles, ubicados en ciudades, montaña, estaciones de esquí, complejos de golf o de ocio, así como en balnearios. En este último caso, junto al de hoteles de zonas turísticas, la temporada alta es la vacacional y por ello se coge a trabajadores a partir de los meses de enero y febrero, principalmente con contratos temporales. En el caso de hoteles en ciudades ocurre lo contrario y existe una mayor estabilidad en los puestos de trabajo durante todo el año.

Los salarios se ajustan al convenio colectivo, que varía en función de si el hotel tiene hasta tres estrellas o posee más. El mínimo ronda alrededor de los 14.000 euros netos anuales y se aumenta con pluses por los turnos de nocturnidad, pues es un empleo por turnos horarios rotatorios.

PROCESOS OPERACIONALES DEL HOTEL

PROCESOS OPERACIONALES DEL HOTEL

Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayoría de estas que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
La Gestión por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
El enfoque por proceso se fundamenta en:
La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes
El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana
Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso
Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores
Los empleados se concentran mas en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares establecidos por su jefe.
Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor
Las ventajas de este enfoque son las siguientes:

Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades de los clientes
Muestra como se crea valor en la organización
Señala como están estructurados los flujos de información y materiales
Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones proveedor cliente entre funciones
En este sentido el enfoque en proceso necesita de un apoyo logístico, que permita la gestión de la organización a partir del estudio del flujo de materiales y el flujo informativo asociado, desde los suministradores hasta los clientes.
La orientación al cliente, o sea brindar el servicio para un determinado nivel de satisfacción de las necesidades y requerimientos de los clientes, representa el medidor fundamental de los resultados de las empresas de servicios, lo cual se obtiene con una eficiente gestión de aprovisionamiento y distribución oportuna respondiendo a la planificación de proceso.

2. Conceptos básicos
Los términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes:

Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
Proceso relevante: es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Una de las características principales que normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.
3. Metodología para el perfeccionamiento de los procesos en empresas hoteleras

Como elemento indispensable y previo a la implementación exitosa de la metodología se deberá lograr el compromiso efectivo de la dirección de la empresa como elemento rector de cualquier cambio y de los empleados como ejecutores directos y factor decisivo en la concreción del mejoramiento de los procesos.
Se establece en la metodología que las fases 1 , 2 y 3 serán realizadas por miembros de la dirección de la empresa, los cuales supervisarán el desarrollo general de la misma
Las fases que integran la metodología y una descripción de estas se exponen seguidamente.

Análisis externo e interno
En esta fase del procedimiento se procede por parte de la dirección de la empresa a investigar en términos generales que factores están influenciando sobre el accionar del sistema, identificando resultados, efectos de la gestión diaria , aquí se diferenciarán los resultados que son producto de elementos externos y los que son producto de elementos internos. La técnica propuesta para este análisis es la tormenta de ideas, la cual se realizara por cada área funcional y a nivel de toda la empresa.
Este fase será el punto de inicio de un análisis hacia dentro de los procesos de la empresa y permitirá al detallar en los problemas de cada proceso, producto de la aplicación de la metodología, identificar si los factores que se deben mejorar tienen una relación causal sobre los efectos o resultados de la gestión empresarial.

Diagnóstico general de los procesos
a) Identificación de los procesos
En esta fase se recogerán en una lista todos los procesos y actividades que se desarrollan en la empresa teniendo en cuenta las siguientes premisas:

El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente representa o se pretende representar.
La totalidad de las actividades desarrolladas en al empresa deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario deben tender a desaparecer.
Aunque el número de procesos depende del tipo de empresa ,como regla general se puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad de su gestión posterior.
La forma mas sencilla de identificar los procesos propios es tomar como referencia otras listas afines al sector en el cual nos movemos y trabajar sobre las mismas aportando las particularidades de cada uno.
Priorización de los procesos
Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el equipo de mejora, se deberá estructurar una escala de prioridades de los procesos .
Para ello se redactará el listado de procesos definitivos y se procederá a priorizar los mismos identificando los Procesos Claves. Para esto deberá realizar una valoración subjetiva tomando como referencia los siguientes aspectos:

Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se hará una valoración de la importancia de proceso teniendo en cuenta su involucración en los objetivos estratégicos y/o metas. La mejor forma es representarlo en una matriz teniendo en cuenta los siguientes tres tipos de correlación: Fuerte (10 puntos), media ( 5 puntos) y baja (1 punto)
Repercusión en el cliente: Si bien las repercusiones en el cliente han sido consideradas en el momento de la definición de los objetivos estratégicos, se recomienda realizar una reflexión individualizada para cada proceso acerca de las consecuencias que un posible rediseño tendría en el cliente. Para esto recurriremos a los mismos tres tipos de correlación para utilizarlo como variable de ponderación: fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto).
Seleccionar de los procesos
Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes según el impacto de los procesos relacionados con los objetivos estratégicos y las repercusiones en los clientes se selecciona los mas significativos tomando como referencia los procesos con mas puntos según los resultados que ofrece la evaluación anterior.
Como primer paso y de forma experimental se recomienda seleccionar de entre los procesos claves el que tenga mas
posibilidades de alcanzar el éxito a corto plazo.
Posteriormente y según la experiencia acumulada en este primero se abordaran todos los demás procesos claves hasta culminar en el rediseño o mejora de todos los demás procesos relevantes.
Delimitar el proceso seleccionado y los subprocesos que lo integran
Es necesario recurrir a la descripción general del proceso para hacerse una idea global de las actividades incluidas en el mismo. Posteriormente tendremos que identificar:

Los limites del mismo identificando las entradas y salidas, recogiendo los clientes y proveedores del proceso, así como aquellos otros procesos de la empresa que tienen alguna relación.
Dentro de los procesos habrá que distinguir y documentar las actividades y subprocesos relacionados.
Definir como los hacemos hoy relacionando los documentos existentes, con los procedimientos, los indicadores y los subprocesos.
En esta fase se recomienda utilizar técnicas de METAPLAN para identificar las actividades, realizar agrupaciones y definir los diagramas básicos.
Identificar Objetivos
En esta fase se distinguen tres etapas diferentes que se describen a continuación:

Contraste con los Objetivos Estratégicos
Rescatar la matriz de objetivos estratégicos elaborada por la Dirección y analizar los impactos registrados por el Proceso Clave Seleccionado.
Para cada Objetivo Estratégico el Equipo del Proceso debe llegar a concretar los requisitos del proceso relacionados con el. Se trata de desplegar Los Objetivo Estratégicos a través del proceso.
Contraste con las Necesidades De Los Clientes
Además del análisis anterior respecto a los Objetivos Estratégicos, El Equipo del Proceso se plantea la repercusión del cumplimiento de las necesidades de los clientes del proceso, entendiendo como tales todas aquellas personas o entidades propias o ajenas a la empresa, que reciben alguna de las salidas del Proceso.
Para realizar esta labor, los miembros del Equipo preguntan directamente a los clientes acerca de sus necesidades y recogen sus respuestas.
Identificación de carencias.
Identificar la falta de subprocesos relacionado con los objetivos que deberá alcanzar el proceso dentro del sistema.
Identificar la falta de indicadores que nos sirvan para evaluar la evolución del proceso
Identificar la falta de procedimientos y documentos relacionados que nos van a servir para consolidar el funcionamiento del proceso.
Selección y formación del equipo de análisis de procesos.
a). Formar un equipo de trabajo interdisciplinario que tenga las siguientes características:

Estar formados por entre 7 y 15 personas. (Se recomiendan 9)
Garantizar la diversidad de conocimientos de los miembros del equipo .
Alguno de los miembros tienen que ser expertos en sistemas de gestión
Contar con la presencia de algún experto externo.
Nombrar un miembro de la Dirección como Coordinador del equipo de trabajo
b). Establecer una planificación para las reuniones teniendo en cuenta:

Objetivo de las mismas.
Establecer hitos intermedios para evaluar grado de avance del trabajo.
Programar las reuniones en el tiempo.
Utilizar un planificador de proyectos.
Establecer descargos periódicos con la dirección.
Levantar actas con los compromisos adquiridos.
Definir factores claves a medir(indicadores) .
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los indicadores son fundamentales para:

Poder interpretar lo que esta ocurriendo
Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades
El Equipo de Proceso se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

¿Que debemos medir?
¿Donde es conveniente medir?
¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia?
¿Quien debe medir?
¿Como se debe medir?
¿Como se van ha difundir los resultados?
¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
Una vez definidos los indicadores estos se llevan a un panel para su gestión por El Equipo del Proceso. Donde la primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los indicadores definidos en la fase anterior, de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Básicos del Proceso y garanticen su cumplimiento.

Establecer el patrón de comparación
Los procesos deben ser evaluados periódicamente. Este es un aspecto de gran importancia y a menudo es olvidado por parte del personal responsabilizado en desarrollar este tipo de actividad. Partiendo de las evaluaciones rigurosas que se le realicen se pueden determinar los puntos débiles y de esta forma se puede establecer una estrategia completa encaminada al mejoramiento del funcionamiento , contribuyendo esto a aumentar la eficacia, tarea importante y primordial en las condiciones actuales, donde la competitividad juega un papel de primer orden.
La evaluación del nivel de funcionamiento de un proceso, debe realizarse tomando como referencia un patrón de excelencia funcional . Este patrón de comparación será conformado a partir del comportamiento deseable u óptimo de un conjunto de medidores del funcionamiento de los procesos en las empresas líderes mundiales, o en su defecto en las empresas cubanas con procesos afines al objeto de estudio, con probado éxito en su desempeño.
Una vez definidos los medidores del nivel de excelencia funcional de los procesos que utilizan las empresas afines de mejor desempeño, se hace necesario establecer cuál es la tendencia deseable de su comportamiento , de forma tal que los procesos analizados puedan ser comparables con un patrón de excelencia funcional, constituyendo estos los estándares de comparación para evaluar los procesos.

Medir el desempeño del proceso.
Para realizar esta importante fase se emplea un método que se ha denominado EPH( Excelencia en los procesos Hoteleros), el cual tiene un fuerte compromiso con la técnica del Benchmarking .En síntesis este método evalúa el conjunto de variables o medidores definidos para el proceso mediante la comparación con el nivel deseado que ofrece el patrón de excelencia ,todo esto mediante un indicador sintético, el cual al ser calculado permite identificar en términos cuantitativos las brechas entre el nivel real de los medidores y su tendencia deseada, lo cual posibilita definir problemas concretos en todas las dimensiones del proceso.

Evaluar y seleccionar alternativas de mejora.
Una vez identificados:

Los objetivos básicos del proceso que faltan y que servirán para reforzar los objetivos estratégicos
Las necesidades de los clientes del proceso que están sin cubrir
Las carencias que el proceso presenta relacionadas con la falta de subprocesos, la falta de normas y procedimientos.
Insuficiencias materiales.
Problemas con los recursos humanos.
El Equipo del Proceso valora las posibles acciones a seguir para solucionar los problemas que mayor efecto tienen sobre el desempeño del proceso, teniendo en cuanta su factibilidad de aplicación y su impacto integral sobre todo el sistema, bajo estas condiciones elabora una propuesta de plan de mejoramiento con responsables y plazos con el objeto de definir y validar el como implantar el mejoramiento
En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temas planteados, El Equipo del análisis de Proceso podrá recurrir a las siguientes herramientas:

Resolución de problemas: Esta aplicación se aplica localmente a las actividades seleccionadas siempre y cuando la información sea lo suficiente concreta como para describir el objeto o lugar donde se detecta y el defecto concreto que se presenta. Cualquier herramienta relacionada con la resolución de problemas es valida.
Técnica del valor añadido: Al objeto de detectar posibles despilfarros del proceso actual, se procede a aplicar esta técnica a todas las actividades del proceso señaladas con algún grado de dificultades, cuestionándose sistemáticamente todas ellas. Siendo suficiente hacer las siguientes preguntas en una primera aproximación (En caso necesario se recurrirá a utilizar la herramienta en toda su profundidad):
¿Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?
¿El Cliente esta dispuesto a pagar por ellas?
¿Contribuye a conseguir alguno de los Objetivos Estratégicos?
Recoger información externa relacionada con el proceso o con alguna actividad del mismo. Dependiendo de la amplitud del proceso puede resultar interesante dividir el trabajo de captura y análisis de la información entre los diferentes miembros del Equipo, según las siguientes fuentes:
Información Bibliográfica se trata de recoger información a través de libros, publicaciones o bancos de datos.
Tecnologías de la información siempre centradas en temas concretos y teniendo en cuenta que están al servicio del proceso y no al contrario.
Búsqueda directa basada en los conocimientos de personas con experiencias teóricas y prácticas del objeto de estudio.
Establecer el plan de mejoras
En esta fase se parte de los resultados de la anterior donde han quedado definidos los problemas que tienen mayor impacto sobre el proceso en forma individual y en forma ampliada sobre los objetivos estratégicos de la empresas y también las posibilidades reales de darle solución de forma viable para la empresa a corto plazo, por lo que se procede a definir un plan de mejoras del proceso definitivo con el mayor grado de detalle, donde se incluirán las acciones a realizar, los recursos materiales, financieros y humanos a emplear, el responsable directo de implementar la mejora y el impacto que esta tendrá sobre el proceso y la organización

Ejecutar el plan de mejoras
En esta fase se pone en práctica el plan de mejoras anteriormente definido, la implantación puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la definición de responsables, plazos para cada uno de los objetivos de mejoras propuestos
La fase implementación de las mejoras al proceso requiere que la Dirección apruebe el plan propuesto en interacción directa con todos los empleados
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entre las que se pueden citar las siguientes:

Comunicar y hacer participes a las personas que se verán implicadas en la puesta en practica de las mejoras.
Dar la formación y adiestramiento necesarios
Escoger el momento adecuado
Desarrollar una implantación de mejoras progresivas, procurando iniciar esta con las personas mas receptivas y con las de mas prestigio entre sus compañeros.
Previamente a su implantación, se introducirán en los sistemas habituales de la empresa ( procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios relacionados con las mejoras , con el objeto de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas.

Supervisar y evaluar los resultados
El Responsable del equipo de mejoramiento impulsa la aplicación del Plan de Implantación, controla su cumplimiento y evalúa la efectividad de las labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando presentaciones periódicas ante la dirección de la empresa, máxima responsable del cumplimiento del plan de mejoras a los procesos.

4. Aplicaciones de la metodología propuesta. Principales resultados.

La metodología anteriormente expuesta fue aplicada en 6 hoteles que tienen como características comunes ser hoteles de playa con servicio todo incluido y categoría 4 estrellas, con el objetivo de perfeccionar la gestión de operaciones, permitiendo validarla mediante los resultados de la aplicación practica
En total fueron analizados 3 procesos, los cuales fueron caracterizados y evaluados definiéndose 12 situaciones problemáticas que afectaban el funcionamiento de los mismos y que fueron detalladas de la siguiente forma.

Caracterización de las situaciones problemáticas


Situaciones problemáticas
Caracterización del problema

9
Al alcance del hotel, sin solucionar

2
En proceso de solución

1
Fuera del alcance del hotel





Como parte del análisis se definieron 21 alternativas de solución de las situaciones problemáticas al alcance de los hoteles y sin solución actual, las cuales al ser evaluadas permitió definir un plan de mejora compuesto por 16 acciones, 9 de carácter estratégico y 7 de carácter operativo ,el estado actual de cumplimiento del plan de mejoras es de 12 acciones puestas en practica, 3 en proceso de implementación y 1 en proyecto de aplicar a corto plazo. El alcance de las mejoras demuestra el enfoque en sistema, pues sus efectos llegan a prácticamente todas las áreas operacionales de los hoteles objeto de análisis.

5. Conclusiones.

Dentro de los múltiples enfoques existentes en el ámbito empresarial, el enfoque en procesos puede ser empleado como un excelente marco teórico para el análisis detallado de las áreas funcionales de una empresa de servicios hoteleros.
La metodología propuesta ofrece una herramienta de gran utilidad para el perfeccionamiento de los procesos hoteleros, la cual fue validada con el análisis de 3 procesos en 6 instalaciones hoteleras, definiéndose 16 acciones de mejora para dar respuesta a 9 situaciones problemáticas al alcance de los hoteles .
6. Bibliografía

Acevedo Suárez, J. A. y Artiaga Rodríguez A. J. consultoría de empresas en Cuba. ESTE. Estudios Empresariales. No. 85. Revista cuatrimestral 1994/2. Universidad de DEUSTO. San Sebastián. P. 46.
González Vázquez E., González López, I. y Pereiro, P. (1995). Benchmarking, cultura empresarial para el siglo XXI. Marketing Turístico.
Harrington H.J.: "El proceso de mejoramiento. Cómo las empresas punteras norteamericanas mejoran la calidad".
Padrón Robaina, D. Master de Gestión de Empresas de Servicios. Módulo : Dirección de Operaciones. - - / SI :/
Negrín Ernesto .La Excelencia Organizativa Hotelera. Tesis de máster en Gestión de la Producción, Matanzas 1997.
Resumen
En este trabajo se expone una metodología elaborada para el mejoramiento de procesos en empresas de servicios hoteleros, esta metodología tiene su punto de origen en la búsqueda del compromiso de la dirección y de los empleados para su comienzo efectivo y manifiesta como hilo conductor de todo el procedimiento un enfoque en el cliente en su sentido ampliado, lo cual resulta vital para cualquier análisis efectivo que se efectué en este tipo de empresa , el diseño de la metodología recoge las prácticas más avanzadas en el ámbito de la administración de operaciones, con un compromiso con el Benchmarking y el empleo de medidores y patrones de excelencia comparativos como mecanismos para identificar los problemas fundamentales en los procesos objetos de estudio. Está investigación ha sido validada en hoteles de la provincia de Matanzas y parcialmente en el resto del país.
Palabras claves: Proceso, Mejoramiento, Medición, Excelencia.

CARGOS Y FUNCIONES

CARGOS Y FUNCIONES

En los hoteles económicos o "budget hotels" obtienen sus ingresos en un 100% de las habitaciones
Los hoteles casino obtienen 60% del casino, 20% de las habitaciones y 20% de los servicios
Los hoteles de servicios completos obtienen un 60% de las habitaciones y el resto de A&B.

DEPATAMENTO DE AMA DE LLAVES

Es el departamento con mayor número de empleados en el hotel. Se encarga de la limpieza del hotel, habitaciones, pasillos, oficinas, áreas comunes, etc.

FUNCIONES
1.- LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO.-
2.- ENTRENAMIENTO DE PERSONAL.-

cada empleado del hotel debe ser entrenado para relacionarse con sus compañeros, relacionarse con otros departamentos del hotel y con los clientes.

3.- SUMINISTROS Y EQUIPOS.-

pedidos, almacenaje, control, re-ordenar, ama de llaves junto con el contralor puede tener un patrón de la vida útil de los equipos usados.
4.- TRABAJO DE OFICINA.- son todos los reportes que se deben llevar. El más voluminoso es el de horario para llevar un buen record del pago dada la gran cantidad de empleados.

CANTIDAD DE TRABAJO vs CALIDAD DE TRABAJO

Si los estándares de desempeño son altos, es decir, se exige un alto grado de calidad en el trabajo realizado, entonces la cantidad de trabajo que puede realizar un empleado es muy baja. Si por el contrario, estos estándares son bajos, entonces un mismo empleado podrá realizar una gran cantidad de trabajo.

NIVELES DE INVENTARIO

Hay que asegurarse de que los empleados cuenten con los equipos necesarios para realizar sus funciones así como suministros.
En los inventarios tenemos dos tipos de artículos: reciclables y no reciclables.

DEPARTAMENTO DE RESERVACIONES

El departamento de habitaciones es el encargado de captar y manejar las solicitudes de reservas. El mismo opera en estrecha coordinación con el personal del departamento de recepción y ama de llaves.
Este departamento debe determinar la disponibilidad del hotel, cotizar las tarifas de las habitaciones, tomar y confirmar las reservaciones y documentarlas.
El departamento esta compuesto por un gerente de reservaciones quien supervisa y dirige el buen desempeño del departamento y los agentes de reservaciones los cuales realizaran las funciones de atender las reservaciones que lleguen por los diferentes medios de comunicación, las reservas de grupo, las reservas de agencias de internet o tout operadoras, manejar el dinero proveniente de los depósitos correspondientes para garantizar las reservas.

ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO
DESCRIPCION DE PUESTOS
GERENTE DE RESERVACIONES :

* Controla y coordina todas las reservaciones
* Mantiene el control sobre la exactitud de la información dada por los agentes de reservas
* Vigila y controla los cupos de los suplidores (agentes de viaje) para asegurarse de que no sobrepasen el numero de habitaciones contratadas en cada categoría.
* Mantiene relaciones cordiales con los suplidores
* Revisa y modifica las tarifas de las habitaciones según las instrucciones de los departamentos competentes.
* Asegura que la base de datos del centro de cómputos este actualizada
* Asegura que toda solicitud de reserva sea contestada el mismo día
* Asegura la exactitud en la preparación de los informes: forecast, ocupación, etc. dando especial atención a las tendencias del mercado para prevenir sobreventa y aprovechar la demanda.

AGENTE DE RESERVACIONES:

* Su principal objetivo es vender habitaciones
* Toma las reservas y las computa.
* Mantiene actualizado el centro de cómputos para un forecast lo mas próximo a la realidad posible.
* Elabora los reportes del departamento
* Apoya al gerente de reservaciones en sus actividades: atención de suplidores, huéspedes, etc.
* Atiende las sugerencias y quejas de huéspedes en el hotel en cuanto a la asignación de habitaciones y reservaciones.

OTRAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO

Postear los cargos por depósitos de reservas
Monitorear la disponibilidad de habitaciones
Asistir al personal de recepción en el proceso de check in/ check out cuando sea necesario
Prepara la lista de llegadas para recepción

DEPARTAMENTO DE RECEPCION
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO
DESCRIPCION DE PUESTOS
GERENTE DE RECEPCION :

* Define funciones de puestos
* Interviene en el proceso de reclutamiento de personal.
* Supervisa el trabajo de sus subalternos
* Participa en las reuniones diarias con los demás jefes de departamentos
* Elabora los horarios de trabajo del personal de recepción
* Revisa la facturación de las cuentas de los huéspedes.
* Mantiene actualizada la capacitación del empleado.
Para ser un gerente de recepción es necesario contar con una serie de cualidades importantes:
> Capacidad de Planeación
> Visión
> Buen manejo de recursos humanos
> Liderazgo
> Observación
> Capacidad de resolver imprevistos
SUPERVISOR DE RECEPCIONION :* Coordina y supervisa las labores del personal de recepción
* Asegura que se logre la satisfacción total del cliente
* Mantiene informado al personal de las actividades y disposiciones de la gerencia
* Se asegura de que las tarifas aplicadas sean las correctas
* Apoya al personal en la solución de problemas
* Revisa los reportes para asegurar que sean correctos
RECEPCIONISTA :
* Recibe a los huéspedes
* Vende y asigna habitaciones
* Da información general del hotel
* Hace el registro de entrada del huésped
* Revisa el reporte de habitaciones hecho por ama de llaves
* Lleva el control de entrada/salida de huéspedes
* Reporta a ama de llaves las habitaciones check out para fines de limpieza
* Lleva el control de las llaves de la habitación
"NINOS MALCRIADOS DE RECEPCION"
LLAVES DE LAS HABITACIONES
CAJAS DE SEGURIDAD
PI
SAFETY AND SECURITY
"safety" se refiere a las condiciones actuales en un ambiente de trabajo. "seguridad" se refiere a la prevención de robo, incendios y otras emergencias.
Los departamentos del hotel en donde existe un mayor riesgo de accidentes son: mantenimiento y ama de llaves.
Los gerentes del hotel deben conocer todo lo que respecta a las leyes que regulan el ambiente de trabajo en cuanto a seguros de accidentes y médicos, instalaciones, etc.
Los gerentes deben también entrenar a los empleados para que sean capaces de reconoces aquellas situaciones que son potencialmente peligrosas.
Existen 3 reglas que los empleados pueden aplicar para contribuir a tener un ambiente de trabajo seguro:
 Tomar el tiempo adecuado.- ningún trabajo es tan urgente que tenga que hacerse de forma insegura y apresurada.
 Corregir las condiciones inseguras inmediatamente.-
 Hacer las cosas correctamente desde el primer momento.-
En un día de trabajo, el personal de ama de llaves y mantenimiento levanta objetos pesados, suben escaleras, utilizan maquinarias y peligrosos químicos de limpieza. Todas estas actividades representan situaciones potencialmente peligrosas.
Levantando
Escaleras: cuando se va a seleccionar una escalera para realizar un trabajo se deben inspeccionar sus condiciones, altura y base.
Las escaleras de metal nunca deben usarse cerca de equipos eléctricos.
Deben ser lo suficientemente altas como para que quien las use pueda realizar el trabajo sin necesidad de empinarse o extenderse demasiado.
Deben ser colocadas de modo que la base este al menos un cuarto de la altura de la escalera separada de la pared. Nunca deben apoyarse de ventanas o superficies irregulares
Maquinarias: todos los empleados deben ser entrenados y autorizados para usar las maquinas. Deben suplírseles los equipos de protección que sean necesarios.

GERENTE DE RESERVACIONES
CENTRO EJECUTIVO
AGENTE DE RESERVAS

Botones
Telefonistas
Recepcionistas y cajeros
Conserges
Supervisor de teléfonos
Capitán de Botones
SUPERVISOR DE RECEPCION
GERENTE DE RECEPCION

HOTEL CINCO ESTRELLAS

HOTEL CINCO ESTRELLAS

1. Introducción

Los Hoteles clasificados como 5 estrellas, son empresas de hospitalidad que tienen una tradición muy antigua arraigada en el Viejo Continente.

Existen cadenas consolidadas y reconocidas mundialmente que constituyen potencias indiscutibles en el Sector Turismo, específicamente hablando del área de Alojamiento.

A través de diversos estudios realizados por compañías expertas en materia turística, hemos podido conocer que el target más importante de los hoteles en cuestión, es el del Hombre de Negocios.

Esto viene determinado por el hecho de que este tipo de cliente no tiene tiempo que perder y por consiguiente necesita hacer el menor esfuerzo posible durante su estadía.

Esta comprobado que los principales clientes de los hoteles cinco estrellas permanecen un tiempo mínimo en sus habitaciones, por lo que los servicios que este ofrece deben ser orientados hacia las actividades posibles de realizar a partir de las seis de la tarde y concentradas en ofrecer relax y máxima comodidad, pues estos clientes permanecen largas temporadas hospedados en estos hoteles.

Otro target importante de estos hoteles son las personas de Nivel A o altos ingresos, quienes se hospedan en estos hoteles para disfrutar de ciertos lujos sin hacer el menor esfuerzo posible mientras disfrutan de sus vacaciones.

Entonces surge la interrogación: En un país como el nuestro, con una situación política y económica tan inestable, ¿son los hoteles cinco estrellas una verdadera alternativa para el desarrollo de la actividad turística?

2. Indicadores de la industria turística nacional en hotelería

La oferta total de habitaciones de hotel de Venezuela representa el 17% del total caribeño, según cifras de Corpoturismo para 1991. La oferta de hoteles aptos para visitantes internacionales (5, 4 y 3 estrellas, según Corpoturismo y Anahoven) alcanza 139 hoteles (un aumento del 15% sobre 1989), con 17.114 habitaciones (un aumento del 55% sobre 1989).

La siguiente tabla enumera los hoteles y las habitaciones de hotel, según su clasificación. Los hoteles 1, 2 y 3 estrellas tiene un promedio de 65 habitaciones cada uno.

Hoteles disponibles y clasificación 1991

Clasificación hoteles
Cantidad de habitaciones
% total
Cantidad de hoteles
% total

Cinco estrellas
4.797
17.3
15
3.6

Cuatro estrellas
5.154
18.6
26
6.3

Tres estrellas
7.163
25.8
108
26.0

Dos estrellas
4.826
17.4
106
25.5

Una estrella
5.825
20.9
160
38.6

TOTAL
27.765

415



Las estadísticas del sector hotelero para 1990 y el primer semestre de 1991 aparecen en el gráfico N.1. La ocupación de hoteles y los márgenes de ganancia se estabilizaron en los dos años siguientes, con una taza de ocupación promedio en 1990 de 64% y un promedio de márgenes de ganancia de 31%.

Las tarifas promedio por habitación, en bolívares han aumentado en los últimos ocho años por un factor de casi ocho. Sin embargo, en dólares, la tarifa promedio por habitación registra un ligero descenso, desde un máximo de US$77 en 1982, a un promedio de US$65,30 en 1990; las tarifas por habitación durante los primeros seis meses de 1991 permanecieron en un promedio de US $ 68,39.

Hablando en términos monetarios nacionales, encontramos que para estos años en que la situación del dólar era relativamente estable, la tarifa promedio de una habitación en un hotel cinco estrellas era de unos Bs. 4.000 aproximadamente por lo que se puede decir que era accesible para un nivel A y B o para la entonces existente clase media.

Hoy en día, considerando que las tarifas siguen rigiéndose por la fluctuación del dólar, las posibilidades de que un ciudadano común pueda hospedarse en uno de estos hoteles, son cada vez menores.

Sin embargo, la otra cara de la moneda es lo atractiva que esta situación resulta para las personas extranjeras, como los europeos y los norteamericanos, para quienes nuestro país resulta un destino muy económico.

Para algunos de estos turistas, Venezuela continúa siendo un mercado de Sol y Playa, donde se establecieron hace algunos años hoteles que en su época fueron cinco estrellas, pero que continúan ofreciendo servicios de alta calidad. Ya que nuestras costas han sido y siguen siendo muy codiciadas por el mercado nórdico y en especial el europeo.

Es importante resaltar la evolución que está teniendo la actividad turística venezolana, pues en los últimos años han emergido nuevas corrientes se dirigen, ya no hacia un turismo de ciudad, de compras y de playa; sino hacia un turismo de aventura, ecoturismo o simplemente de relajamiento.

La insospechada competencia actual de los hoteles cinco estrellas, ya no son ellos mismos, sino las posadas turísticas que están expandiéndose por todo el territorio nacional y que ofrecen una calidad de servicio muy elevado y de carácter tradicional, objetivos muy perseguidos por las personas que visitan nuestro país, que no sólo buscan unas bonitas instalaciones de hotel, sino que también quieren un contacto más directo con la población y sus costumbres del destino que visitan.

La gran mayoría de los hoteles cinco estrellas, a sabiendas de esta situación, constantemente están ideando nuevos planes "especiales", que permiten que las personas de menor poder adquisitivo puedan disfrutar de los servicios que brindan estos hoteles, sin que su presupuesto se vea necesariamente afectado.

Algunos ejemplos que se pueden citar son los planes que ofrecen los hoteles como los Intercontinentales, los Hilton y el Eurobuilding para las temporadas de Semana Santa, Carnavales y fin de año, o simplemente para algunos fines de semana.

3. Requisitos de corpoturismo para obtener categoría de hotel cinco estrellas

Con objeto de optar a una determinada clase en función de su tipo y categoría, la empresa de alojamiento turístico deberá cumplir a nivel de proyecto con los índices arquitectónicos establecidos en los cuadros correspondientes de acuerdo a su clasificación.

Arquitectónicos
Estacionamientos, comprenderán:
- Estacionamiento público, cuya capacidad estará en función, del número de habitaciones del establecimiento, de las áreas sociales y comerciales que lo conforman.
- Zona especial para el estacionamiento de taxis y autobuses de turismo.
- Estacionamiento para empleados gerenciales.
- Área cubierta en la entrada principal del establecimiento ( cubre carros de entrada ) suficiente para parqueo y circulación de vehículos.

Zona de recepción, comprenderán:
- Una entrada principal
- Una entrada de equipaje independiente y claramente diferenciada de la anterior, con relación y comunicación, directa con el montacargas o ascensor de servicio.
- Escalera y ascensores públicos, según la capacidad de alojamiento, ubicados adyacentes a la recepción, vestíbulo y entrada principal.
- El vestíbulo y Estar Principal (Lobby) conformado por:
a.- Salón con televisores a color
b.- Salones de estar
c.- Teléfonos públicos con cabinas insonorizadas
d.- Sanitarios públicos para damas y caballeros

La Recepción-Registro Caja conformada por:
a.- Mostrador de recepción e información
b.- Caja, separada de la recepción
c.- Mostrador especial para recepción de grupos
d.- Cajas de seguridad individuales
e.- Mostrador para Capitán de Botones
f.- Cuarto de equipaje con área de maleteros y carritos portamaletas
g.- Oficina para el Gerente de turno, accesible al público

Dependencias de los Servicios Públicos, comprenderán:
- Comedor Principal
- Comedor diario
-Cafetería-Fuente de Soda con depósito
- Bar separado con depósito
- Discoteca o Club Nocturno (Nigth Club) con pista de baile, música en vivo y depósito.
- Sanitarios para dama y caballeros en cada una de las dependencias publicas

Oficina de Administración, comprenderán:
- Oficina de la Gerencia
-Oficina para las Gerencias Departamentales
- Oficina de reservaciones y telex (anexa a la recepción )
- Sala para primeros auxilios. Deberá contar con el equipamiento necesario que permita la asistencia médica de urgencia.
- Central telefónica automática (anexo a la recepción) con comunicación interna a todas las dependencias y habitaciones. Su operación quedara fuera de la vista del público.
- Sanitarios para damas y caballeros.

Dependencias de Servicios Generales, comprenderán:
- Entrada de servicio peatonal y vehicular, independiente a la de huéspedes.
- Patio de maniobras con plataforma de carga y descarga de mercancías, control y báscula.
- Área de control de empleados, vigilancia y seguridad.
- Vestuarios y sanitarios del personal para damas y caballeros.
- Habitaciones para empleados según el caso, para damas y caballeros.
- Estar de empleados.
- Oficinas para los diferentes departamentos operacionales y administrativos.
- Zona de depósitos y almacenes varios.
- Depósito para basura refrigerada.
- Depósito de basura hermético.
- Depósito de limpieza.
- Ascensores de servicio-montacargas: deberá existir un sistema de circulación vertical de servicio, a través de montacargas y escaleras de servicio, los cuales deberán tener una relación directa con las dependencias de servicio y cocina.
- La circulación de servicio tanto horizontal como vertical, deberá plantearse de forma tal que no interfiera con la de los huéspedes.

Las dependencias de la cocina serán:
a.- La zona de cocina principal comprenderá las cocinas calientes y frías, con sus áreas de preparación (carnes, pescado, mariscos, aves, legumbres, salsas y otros), de lavado de vajillas y ollas, almacenamiento de los mismos, de cocción y entrega; de repostería y panadería.
b.- La capacidad de la cocina principal estará en función del número de habitaciones y del área a servir.
c.- Deberán existir cocinas auxiliares de apoyo, que sirvan a las dependencias de reuniones y banquetes cuando éstas así lo requieran, con un eficiente sistema de circulación vertical y horizontal.
d.- Un comedor para empleados ubicado próximo a la zona de la cocina; su tamaño se calculará de acuerdo al número de empleados y turnos existentes.
e.- Los comedores (principal y diario) y las cocinas deberán estar separados por un pequeño cuarto con doble puerta, para el servicio de mesoneros, que impedirá el registro visual por parte del cliente, hacia las cocinas.
f.- Oficina para el Jefe de Cocina (Chef) en un espacio aparte de la cocina.
g.- El servicio de habitación deberá comunicar con los servicios de piso (cuarto de camareras), por medio de montacargas, montaplatos, escaleras o ascensores de servicio.
h.- Deberá existir un espacio adicional al área de servicio de habitaciones, que estará ocupado por los equipos utilizados para transportar los pedidos (equipos rodantes).
i.- La despensa comprenderá un depósito de alimentos, próximo a la cocina principal, el cual se abastecerá de la despensa general.
j- Cuarto de aseo (limpieza).

Las dependencias de Mantenimiento estarán conformadas por:
a.- Oficina del Jefe de mantenimiento.
b.- Depósito.
c.- Talleres varios.

Zona Habitacional. Comprenderá:
- Estar amoblado, adyacente a los ascensores y escaleras públicas, en cada planta tipo.
- Las unidades habitacionales deberán estar conformadas por:
a.- Habitaciones sencillas.
b.- Habitaciones dobles.
c.- Habitaciones suites.
- Las habitaciones deberán contar con baño privado y vestier, incluyendo armario empotrado (closet).
- Las habitaciones deberán tener un piso con acabado de pared a pared y las ventanas dotadas de protección que permitan cortar el paso de la luz externa.

Cada habitación debe contar con un mínimo de:
A Camas (individuales o matrimoniales)
b.- cuatro (4) almohadas
c.- dos (2) mesas de noche
d.- dos (2) portamaletas
e.- dos (2) butacas
f.- Escritorio
g.- Peinadora con silla
h.- Minibar
i.- Mesa
j.- Lámpara de mesa
k.- Cuadros
l.- Ceniceros
M.-Papeleras

El baño deberá tener la totalidad de sus paredes y pisos recubiertos con baldosas de cerámica y deberán contar como mínimo con la siguiente dotación:
a.- Excusado (W.C.)
b.- Bañera con ducha
c.- Lavamanos
d.- Bidet
e.- Ducha manual
f.- Gabinetes
g.- Auxiliar de teléfono
h.- Dispensador de toallas faciales
i.- Punto de electricidad indicando tensión
j.- Juego de toallas (3 tamaños)
k.- Bata de baño
l.- Papelera
m.- Equipo de costura, limpieza para zapatos, tocador, higiene bucal, higiene íntima, higiene corporal, primeros auxilios
n.- Gorro de baño
ñ.- Un par de pantuflas

Los interruptores de luces, ambiente musical, radio y aire acondicionado, deberán estar ubicados cerca de la cabecera de la cama, o en otro lugar visible adecuado en la habitación.

El servicio de piso (cuarto de camareras) deberá contar con áreas apropiadas para lencerías, útiles de limpieza, lavamopas, ductos de basura y ropa sucia.

a.- teléfonos internos
b.- excusado (W.C.) y lavamanos
c.- Depósito de camas adicionales

Esta área deberá tener una relación directa con la circulación del servicio.

Servicios complementarios. Comprenderán:
Zona Comercial
a.- Local para venta de periódicos, revistas y otros servicios
b.- Local para peluquería y ,barbería
c.- Local de artesanía
d.- Local para alquiler de automóviles sin chofer
e.- Local para agencia de viajes y excursiones (información turística)
f.- Locales varios

Dependencias de Reuniones y banquetes:
a.- Sala de usos múltiples subdivisibles
b.- Depósito para la sala de usos múltiples.
c.- Vestíbulo para la sala de usos múltiples
D.- Sala de fiestas, reuniones y banquetes
e.- Sanitarios para damas y caballeros en cada una de las dependencias
F.- Depósito para sala de fiestas, reuniones y banquetes
G.- Vestíbulo para sala de fiestas, reuniones y banquetes

Lavandería. Comprenderá:
A.- Áreas de lavado, secado, planchado, selección y suministro (área de trabajo)
b.- Oficina de Ama de Llaves
c.- Cuarto de costura
d.- Depósitos

Los equipos de lavandería deberán mantener las máximas condiciones de seguridad y eficiencia.
- Piscina y servicios anexos. Comprenderán:
A.- Piscina para adultos y otra para niños, o una sola debidamente diferenciada.
B.- Entrada de bañistas al hotel, la cual conducirá directamente al núcleo de circulación vertical o hacia las habitaciones.
C.- Sanitarios-Vestuarios próximos a la piscina, para damas y caballeros

De la prestación de servicios
Prestar los siguientes servicios:
- Recepción permanentemente atendida con personal experto y trilingüe (castellano, inglés y otro idioma), las 24 horas del día.
- Información permanente en el mostrador con relación a espectáculos, giras, lugares de recreación, sitios de interés turístico, horarios de transporte, reservaciones de hoteles y transporte; todo ello sin recargo adicional.
- Servicio de custodia de valores.
- Portero exterior 16 horas diarias por lo menos.
- Servicio de taxi las 24 horas del día.
- Encargado de equipajes por turno y un número suficiente de botones, acordes con el movimiento del establecimiento,
deberán estar en servicio las 24 horas del día.
- Servicio de telex las 24 horas del día y servicios secretariales y correspondencia durante doce horas del día.
- Estacionamiento gratuito para los huéspedes del establecimiento.
- Ambiente musical en todos los salones de uso común.
- Servicio médico las 24 horas del día.
- Servicio de niñeras las 24 horas del día, previamente contratado por el huésped.
- Servicio de la cafetería-fuente de soda de 16 horas diarias (desayuno, almuerzo y cena).
- Comedores, los cuales deberán prestar servicios por lo menos 3 horas para el almuerzo y para la cena.
- Cartas y Menú del servicio de comestibles y bebidas, ofrecidos impresos en castellano, inglés y otro idioma.
- Servicio de Bar, sin perjuicio de ser proporcionado en este recinto, deberá ofrecerse en otros, tales como Sala de Estar, Comedor, Sala de Usos Múltiples, Aéreas exteriores y Salas de Juego, si las hubiesen.
- Barman, Maître y Capitanes de Bares y Comedores bilingües (castellano y otro idioma).
- Servicio de alimentos y bebidas a las habitaciones (room service) las 24 horas del día.
- Servicio de prensa diaria en las habitaciones.
- Máquinas fabricadoras de hielo en cada piso.
- cambio de lencería y toallas en las habitaciones diariamente y cuando se produzca cambio de huésped.
- Preparación de cama cada noche en las habitaciones ocupadas.
- Proveerse de hielo y agua fría potable permanentemente a las habitaciones.
- TV a color, tres canales de video (uno en inglés), ambiente musical y radio en todas las habitaciones.
- Teléfono con servicio automático para llamadas internas, externas internacionales, con auxiliares en el baño.
- Servicio de agua fría y caliente en los baños de las habitaciones durante las 24 horas del día.
- Servicio de Lavandería, Planchado y costura para la ropa de los huéspedes durante seis días a la semana y con 16 horas diarias por lo menos.
- Servicio rápido de lavado y planchado con entrega a las 4 horas como máximo.
- El horario de funcionamiento de la piscina deberá estar debidamente señalado, en un lugar visible y próximo a la misma.
- Servicio de piscina, deberá disponer de un salvavidas durante las horas que esté en funcionamiento la misma.- Servicio de Alimentos y bebidas cercano a la piscina.
- Servicio para proyecciones audiovisuales, espectáculos diversos y traducción simultánea, en la Sala de Usos Múltiples.
- Proveerse de equipo de escritorio en la habitación (papelería, bolígrafos y texto de literatura bolivariano).

4. Listado De Hoteles Cinco Estrellas En Venezuela (1991)
Hotel Caracas Hilton. Área Metropolitana. Dpto. Federal
Hotel President. Área Metropolitana. Dpto. Federal
Hotel Tamanaco Intercontinental. Área Metropolitana. Dpto. Federal
Hotel Eurobuilding. Área Metropolitana. Dpto. Federal*
Hotel Macuto Sheraton. Caraballeda. Dpto. Federal
Hotel Meliá Caribe. Caraballeda. Dpto. Federal
Hotel Meliá Puerto La Cruz. Puerto La Cruz. Anzoátegui
Hotel Pipo. Maracay. Aragua*
Hotel Intercontinental Guayana. Puerto Ordaz. Bolívar
Hotel Intercontinental Valencia. Valencia. Carabobo
Hotel Barquisimeto Hilton. Barquisimeto. Lara
Hotel Margarita Concorde. Margarita. Nueva Esparta
Hotel Margarita Hilton. Margarita. Nueva Esparta
Hotel Flamingo Beach. Margarita. Nueva Esparta
Hotel Margarita Laguna Mar. Margarita. Nueva Esparta*
Hotel Marina Bay. Margarita. Nueva Esparta*
Hotel Isla Bonita. Margarita. Nueva Esparta*
Hotel Dunes Resort. Margarita. Nueva Esparta*
Hotel del Lago Intercontinental. Maracaibo. Zulia
Hotel Maruma. Maracaibo. Zulia
* Actualizado

5. Conclusiones

Definitivamente Venezuela está cambiando, y con ella el turismo. Cada día nos damos cuenta que no sólo podemos ofrecer un turismo "clásico" de lujos y confort, por demás a un alto costo, dirigido a los extranjeros y personas de un nivel de ingresos alto; sino que, dada la actual situación del país, nos enfocamos más hacia el desarrollo del turismo interno y receptivo, dirigido a nacionales y extranjeros con un nivel de ingresos mas bajo, pero que puedan disfrutar de los mismos servicios.

La clave del éxito en cualquier establecimiento hotelero es el buen servicio, no importa si es una posada o un Hotel 5 estrellas. Si realmente se educa a la población a este respecto, obtendremos un turismo interno y receptivo mayor que el que pudieran ofrecer otros países desarrollados turísticamente como México o España.

Los Hoteles 5 estrellas constituyen una alternativa al turismo, pero solamente a un determinado, y reducido, target de la población. En conclusión, a medida que vayan aumentando los intereses por el turismo de aventura y/o de contemplación, agroturismo y otras modalidades; irá disminuyendo la importancia de los hoteles 5 estrellas en los ingresos por turismo de la nación.

MANUAL DE FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE ALOJAMIENTO

MANUAL DE FUNCIONES

principios y técnicas
Manual de recepción hotelera:
principios y técnicas

SEPTEM EDICIONES
Manual de recepción hotelera: principios y técnicas
SEPTEM UNIVERSITAS
Primera edición: enero, 2006
© 2005 Fernando Corral Mestas
© de esta edición: Septem Ediciones, S.L., Oviedo, 2006
E-mail: info@septemediciones.com
Web: www.septemediciones.com
Blog: septem-universitas.blogspot.com
Este libro no podrá ser reproducido,
ni total ni parcialmente, sin previo permiso escrito del editor.
Derechos exclusivos reservados para todo el mundo
CUBIERTAS Y COMPAGINACIÓN: M&R Studio
ISBN-10: 84-96491-16-1
ISBN-13: 978-84-96491-16-8
D. L.: M- -2006
Impreso en España- Printed in Spain
A mis compañeros del Hotel Fruela por su inestimable apoyo y ayuda.
Índice
PRÓLOGO ............................................................................................................ 11
TEMA 1. INTRODUCCIÓN AL TURISMO Y LA HOTELERIA............... 13
1.1 Antecedentes históricos de la hotelería ............................................................ 13
1.2 El fenómeno turístico, desarrollo del turismo de masas .................................. 17
1.3 Repercusión económica del turismo sobre un área turística ........................... 21
1.4 Definición del sector turístico hotelero ............................................................ 29
1.4.1 La oferta hotelera ...................................................................................... 30
1.4.1.1 Grupo primero: hoteles .................................................................... 30
1.4.1.2 Grupo segundo: pensiones ............................................................... 31
1.4.2 La oferta extrahotelera .............................................................................. 31
1.5 El hotel y sus departamentos ............................................................................. 33
1.5.1 Departamento de alojamiento .................................................................. 33
1.5.2 Departamento de alimentos y bebidas —food & beverage—................. 35
1.5.3 Departamento comercial .......................................................................... 36
1.5.4 Departamento financiero .......................................................................... 37
1.5.5 Departamento de recursos humanos ........................................................ 37
1.5.6 Departamento de mantenimiento y servicios generales ......................... 38
1.6 Estructura tipo de los ingresos de un hotel ....................................................... 38
TEMA 2. EL DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN Y SUS FUNCIONES:
LAS RESERVAS .................................................................................... 39
2.1 Organización departamental ............................................................................ 39
2.2 Funciones y tareas ............................................................................................. 43
2.3 El precio y las tarifas ......................................................................................... 44
2.4 Las reservas, habitaciones, salones ................................................................... 52
2.4.1 Información y toma de reserva ................................................................. 52
2.4.2 Registro ..................................................................................................... 57
2.4.3 Confirmación y/o anulación de la reserva ............................................... 57
2.4.4 Modificaciones en las reservas ................................................................. 58
2.4.5 Preparación de la llegada del cliente ........................................................ 58
2.5 Algunos aspectos clave en las reservas ............................................................. 59
2.5.1 La waiting-list o lista de espera ................................................................ 59
2.5.1 El overbooking ......................................................................................... 59
2.5.3 El planning ................................................................................................ 60
2.5.4 La rooming-list o lista de habitaciones .................................................... 61
2.6 Las reservas de salas .......................................................................................... 62
TEMA 3. LAS TAREAS DE MOSTRADOR EN RECEPCION .................... 65
3.1 El check-in ......................................................................................................... 65
3.2 El check-out ....................................................................................................... 67
3.3 El room-rack ...................................................................................................... 69
3.4 La gestión de Cardex de clientes /agencias /empresas .................................... 71
3.5 La asignación de habitaciones, criterios ........................................................... 74
3.6 Control de booking de reservas, cierre y apertura de ventas ........................... 75
3.7 El contrato de bienvenida, no-shows y gestión de los límites de reserva ....... 94
3.8 Clientes hospedados y listado de salidas .......................................................... 95
3.9 Los cambios de habitación ................................................................................ 96
3.10 La ficha policial ............................................................................................... 97
3.11 Las tareas de recepción según el turno ........................................................... 99
TEMA 4. LA FACTURACIÓN DE SERVICIOS Y CAJA EN RECEPCIÓN ... 103
4.1 Mano corriente o diario de producción: manual y mecánica ......................... 103
4.2 Los cargos ........................................................................................................ 109
4.3 Sistemas de cobro de facturas .......................................................................... 110
4.4 Liquidación de créditos, comisiones y deducciones ...................................... 115
4.5 Saldo excedido de clientes ............................................................................... 116
4.6 Liquidación de caja o recaudación diaria ....................................................... 116
4.7 El cierre diario de producción ........................................................................ 118
TEMA 5. LAS TAREAS DE CONSERJERÍA .................................................. 121
5.1 La conserjería en recepción ............................................................................ 121
5.2 El personal del departamento de conserjería ................................................. 121
5.3 Las funciones del departamento de conserjería .............................................. 122
5.3 Registro de clientes. Aspectos legales del listado policial ............................. 125
5.4 Encuesta de ocupación en alojamientos turísticos ......................................... 129
5.5 Servicio de información al cliente .................................................................. 133
5.6 La relación con los guías turísticos y guías correo ........................................ 134
TEMA 6. LA ATENCIÓN AL CLIENTE ....................................................... 137
6.1 Definición de cliente ....................................................................................... 137
6.2 La comunicación como herramienta de servicio ........................................... 138
6.2.1 La comunicación externa ....................................................................... 138
6.2.2 La comunicación interna ........................................................................ 139
6.2.3 Buenas prácticas en la comunicación telefónica .................................... 139
6.2.4 La comunicación escrita ......................................................................... 144
6.3 La buena atención al cliente ............................................................................ 145
6.3.1 La atención preliminar ........................................................................... 146
6.3.2 La llegada y el primer contacto físico .................................................... 147
6.3.3 La estancia ............................................................................................... 148
6.3.4 La despedida y la post estancia ............................................................... 149
6.4 La gestión de quejas y reclamaciones ............................................................. 149
6.5 Cómo tratar las quejas y reclamaciones ......................................................... 152
6.6 Principales quejas de los clientes al departamento de recepción ................... 154
6.7 Gestión del clientes según sus características ................................................. 156
ANEXO ................................................................................................................ 163
GLOSARIO.......................................................................................................... 165
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 185
ÍNDICE ANALÍTICO ....................................................................................... 187
PRÓLOGO
La opera prima de Fernando Corral es un excepcional ejercicio de precisión técnica y de
exposición didáctica sobre lo que él califica como “corazón del hotel”: la recepción.
Fernando Corral nos pone en situación, ya desde los primeros capítulos, sobre lo que
significa el turismo y el papel del alojamiento hotelero dentro de este complejo sector de
actividad. Desde esa concisión, que no elude el rigor académico, conduce nuestra curiosidad
hacia los entresijos de la recepción con la profundidad necesaria para que cualquier
profesional del sector reconozca en este trabajo un documento útil y, por tanto, una lectura
de referencia permanente si desea perseguir la excelencia en la gestión de su negocio de
alojamiento.
Pero este esfuerzo intelectual de Fernando Corral no sólo es de provecho para quienes, día
tras día, asumen las distintas responsabilidades de la recepción hotelera, sino que, al tiempo,
una obra de la calidad de este manual de recepción hotelera permite a quienes forman,
desde las universidades, a los futuros investigadores y líderes del sector hacerse con una
herramienta de trabajo de gran valor añadido. Y esto es de vital importancia para todos
aquellos docentes e investigadores que, en muchas ocasiones, desafortunadamente conocen
el mundo de la empresa hotelera sólo por referencias bibliográficas. Pues bien, este
manual es una de las mejores referencias que estos estudiosos de salón pueden tener para
que su alumnado saque el mayor partido de su formación sin resentirse de ese conocimiento
libresco que muchas veces dista de ser un fiel reflejo de la realidad empresarial.
Soy testigo y beneficiario del esfuerzo de Fernando por organizar de modo efectivo
todo el material necesario para formar a esos hombres y mujeres que, desde la recepción
hotelera manejarán algo tan delicado como nuestra experiencia turística: flujo y
reflujo, pleamar y bajamar que se aleja para indagar y vuelve en busca del descanso.
Esos hombres y mujeres son los cimientos del sector y la condición necesaria para su
desarrollo y a ellos se dirige buena parte de este esfuerzo del autor.
Siempre he pensado de que el hotel constituye el sistema nervioso del primer abrazo que
recibe el turista en su destino. Y esta obra me confirma que la filosofía de Fernando sobre
la empresa hotelera es, en esencia, la misma.
Fernando Corral nos abre, con este libro, las puertas de toda su experiencia como docente
y profesional. Alojen su inteligencia en las cómodas dependencias de sus páginas, no sin
antes haber cumplido con los trámites del check-in. Disfruten de los placeres que proporcionan
los servicios del enriquecimiento intelectual y, finalmente despídanse, tras el check-out,
pero no abandonen su compromiso de volver. Porque esa es la esencia del negocio.
Jesús Rivas
Profesor Titular de la Escuela Universitaria
de Turismo de Asturias. Universidad de Oviedo
Oviedo. Enero de 2006
Manual de recepción hotelera: principios y técnicas
13
1
INTRODUCCION
AL TURISMO
Y LA HOTELERIA
1.1 Antecedentes históricos de la hotelería
Los desplazamientos humanos son tan antiguos como la propia especie, aunque
los primeros antecedentes históricos de la hotelería podemos encontrarlos en
la antigua Roma donde era habitual encontrar villas o casas de huéspedes en algunas
zonas costeras, como en la localidad de Baias a orillas del mar Tirreno cerca
del campamento militar de Musenum. Es también destacable en aquella época la
figura del curties: personas cuya ocupación era cubrir todas las necesidades que
los viajeros tenían a su llegada a Roma entre las cuales destacaba el alojamiento.
Durante el medievo, desaparecen las tres condiciones fundamentales que hicieron
de Roma un ejemplo en el desarrollo de las actividades de servicios públicos
favorecidas por los desplazamientos humanos:
1. la “pax romana”,
2. el desarrollo de las vías de comunicación, y
3. la existencia de tiempo libre como consecuencia de la estructura social de la
época.
La desaparición de estos condicionantes hizo que los desplazamientos quedasen
reducidos a las peregrinaciones generalizándose la hospitalidad sin ánimo de
lucro por parte de las diferentes órdenes religiosas.
Es al finalizar el medievo cuando aparecen los primeros establecimientos, que
ofrecen alojamiento y manutención por un precio. La ciudad de Venecia se convierte
en punto de partida de viajeros y expediciones, en 1235, existían 24 fondas
con capacidad para unos 900 viajeros.
En 1282, en la ciudad de Florencia, se constituyó el Gremio de los Hospedajes,
antigua Roma
medievo
Fernando Corral Mestas
14
1
una agrupación de empresarios de alojamientos, y en las rutas principales que
llevaban a Venecia, lugar de donde salían las flotas con destino Jerusalén, se empezaron
a construir fondas cada 15 o 20 kilómetros.
El Renacimiento se nos muestra como un período en el cual los desplazamientos
de personas vuelven a tener gran relevancia, en las peregrinaciones a Santiago
de Compostela, Roma, La Meca, Tierra Santa y las expediciones al nuevo mundo
que despertaron el deseo por descubrir nuevas tierras y costumbres.
En esta época aparecen los primeros alojamientos con el nombre de HOTEL,
palabra de procedencia francesa que designaba a los palacios urbanos que ocupaban
las personas nobles y la corte en sus desplazamientos, y que llevaba asociado
el traslado del lujo que les rodeaba. Aunque no es hasta el siglo XVIII cuando
aparezca la palabra HOTEL vincualada a establecimientos similares a los actuales
hoteles.
A partir del siglo XVII comienza el auge, como terapia para algunas enfermedades,
del uso terapéutico de los baños, antaño muy utilizados por la sociedad
romana y árabe. Así, fueron muchas personas las que acudían a ciudades como
Bath (Inglaterra), Badem Badem (Alemania), con la esperanza de curación. En
ellas se organizaban actividades lúdicas y de entretenimiento para éstos clientes,
lo que atrajo a otros muchos con el fin de divertirse, apareciendo por primera vez
los primeros núcleos neogénicos o desarrollados exclusivamente por actividades
de carácter turístico.
En 1794 se inaugura el primer hotel tal y como lo concebimos actualmente: el
City Hotel de Nueva York con 73 habitaciones.
El siglo XIX supone un salto cualitativo y cuantitativo para la historia turística,
por diversas razones:
• La revolución industrial, gracias a la invención de la máquina de vapor por
James Watt que originó un espectacular desarrollo de los transportes y el desarrollo
del ferrocarril y del barco de vapor.
• La aparición del turismo de montaña con remedio terapéutico para la tuberculosis,
lo que hizo que se construyeran numerosos sanatorios y hoteles en
ciudades como Gorbersdorf (Silesia, región polaca actualmente), o en zonas de
montaña de Francia, Suiza, Austria, etc.
• La consolidación del balnearismo que tanto auge tuvo en el siglo anterior.
• La aparición de la industria turística moderna, en hotelería destacó especialmente:
Renacimiento
siglo XVII
siglo XIX
James Watt
máquina de vapor
balnearismo
industria turística
Manual de recepción hotelera: principios y técnicas
15
1
Cesar Ritz (Niederwald, 1850-Küssnacht, 1918)
Nació el 23 de febrero de 1850, el décimo tercer hijo del, entonces, alcalde del pueblo de
Niederwald, Anton Ritz. Comenzó a trabajar a los 15 años como aprendiz de camarero de
vinos en un hotel de Brig, la segunda ciudad en importancia del Wallis.
Desde muy joven se codeó con los más ricos y famosos de su época. En el restaurante Voisin
de París, a los 17 años, sirvió a Georges Sand, Sarah Bernhardt y Dumas hijo. En 1872
conoció al Príncipe de Gales, el futuro Eduardo VII, que se convertiría en uno de sus principales
valedores.
Sus andanzas le conducirían desde Niza hasta Lucerna, donde fue nombrado Gerente de
Gran Hotel de Lucerna, pasando por Montecarlo, donde se asoció con el cocinero Auguste
Escoffier, el gran chef de aquellos años, el hombre que revolucionó el concepto de restaurante
de un hotel. Después, Ritz dirigió el Hotel de Provence en Cannes y el Minerva de Badem
Badem, inaugurado por el Emperador de Alemania.
En 1889 transformó el Savoy de Londres en el gran establecimiento hotelero del imperio
británico. Su fama se hizo universal y algunos amigos y clientes adinerados lo convencieron
para que realizara su sueño: construir un hotel a su medida donde todos los detalles estuvieran
supervisados por él mismo. Cuando finalmente inauguró el Ritz, tenía una idea muy clara y
definitiva de cuál era la forma de dirigir un hotel, cómo preferían ser atendidos los ricos e
ilustres, y los elementos esenciales de una buena cocina. Unos ideales que se mantienen
todavía en estos hoteles, donde el simple hecho de entrar es toda una experiencia. Sólo
cinco establecimientos responden hoy a la filosofía Ritz. El Ritz de París sigue siendo el gran
hotel por excelencia. Allí son míticos la suite de los Duques de Windsor y el apartamento
privado de Coco Chanel. El de Madrid es uno de los máximos exponentes de la arquitectura
“belle époque” en la ciudad. El de Barcelona fue construido en 1919, y conserva un sabor
tradicional. El Ritz-Carlton de Boston, inaugurado en 1927, sigue siendo una referencia de
lujo y buen gusto en la costa este americana. Y por último, el de Londres, donde nunca llegó
a entrar César Ritz.
Según lo planeó este genial suizo, la primera impresión no debe ser la de estar en un hotel
convencional, sino más bien en una mansión señorial. A pesar de las numerosas reformas
introducidas desde 1980, los detalles tradicionales se han conservado: las chimeneas de
mármol, los espejos dorados, los relojes de pared suizos, los enormes armarios de cedro y
por supuesto, las camas de bronce; una de sus principales aportaciones fue dotar a la
habitación de hotel de baño privado.
Inmediatamente después de la inauguración del de París, todas las grandes ciudades
aspiraron a tener su propio Ritz. Pero en 1902, el exceso de trabajo le provocó una depresión
de la que no saldría hasta su muerte, en 1918. Sin embargo, su legado no se perdió, ya que
tanto su esposa como sus más íntimos colaboradores siguieron muy de cerca su inspiración
en los muchos Ritz que se fueron construyendo por todo el mundo.
El de Madrid abrió sus puertas en 1910 bajo el patrocinio de Alfonso XIII, empeñado en que
su capital tuviera un hotel de esa categoría. Ese mismo año también se inauguró el Ritz-
Carlton de Nueva York en Madison Avenue, bajo la dirección de Albert Keller, uno de sus
alumnos aventajados. En poco tiempo, lugares como Lucerna, Buenos Aires, Evian, Roma,
Lisboa, Londres, Barcelona o Montreal tuvieron un Ritz. Y llegó un momento en que fue
imposible proteger el nombre de sus derechos de propiedad. Pero, por mucho que se haya
vulgarizado, la palabra Ritz nunca ha perdido su excelencia.
El fundador está enterrado en Niederwald, donde le han erigido un monumento y aún se
puede ver su casa familiar.

CARGOS DE UN HOTEL

CARGOS DE UN HOTEL


Esto depende un poco del número de habitaciones que tenga el hotel. Para hacerte una idea, en un hotel de, por ejemplo, 400 habitaciones, debería estructurarse de la siguiente forma: Dependiendo del DIRECTOR/A DEL HOTEL, hay 4 Grandes áreas - Alojamiento, Alimentación y bebidas, Comercial y Administración.
ALOJAMIENTO: Dependiendo del DIRECTOR/A DE ALOJAMIENTO hay 3 Departamentos: Recepción - Jefe/a de Recepción (Coordinar la recepción, los turnos, las tarifas, precio medio,... ) - 2º Jefe/a de recepción - Personal de Recepción (15) ((Recepcionistas, auxiliares, botones, portero,...) Pisos (Limpieza de habitaciones, salas y zonas comunes) - Gobernanta (Coordinar a las camareras y supervisar el trabajo de las subgobernantas) - Su gobernanta (Supervisar el trabajo de las camareras) - Camareras de Pisos Reservas (Cogen las reservas y aplican tarifas en función de la ocupación) - Jefe de Reservas - Personal de Reservas (2) Mantenimiento (se ocupan de reparar cualquier tipo de avería o desperfecto del hotel) - Jefe de mantenimiento - Técnicos de Mantenimiento

(Es el departamento que se dedica a dar el servicio de restauración a los clientes) Dependiendo del DIRECTOR/A DE A&B, habrá tantos departamentos como centros de venta, por ejemplo: Bar - Jefe de Bar - Camareros Restaurante - Maître - Camareros Centro de Congresos - Maîtres - Camareros COMERCIAL: Dependiendo del DIRECTOR COMERCIAL hay 2 departamentos Comercial externo (se encarga de captar clientes) - Jefe/a de Ventas - Ejecutivos comerciales Comercial Interno (Se encarga de organizar la estancia del cliente en el hotel - Habitaciones y reuniones) - Jefe/a de CCI (Convenciones Congresos e Incentivos) - Coordinadores/as Comerciales) ADMINISTRACIÓN: Dependiendo del DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN debería haber 2 departamentos: Facturación (Comprobación y emisión de facturas) - Facturitas (1-2) Créditos (Gestión y cobro de facturas pendientes) - Administrativos de Créditos (1) Contabilidad (Asientos contables, Impuestos, Resultados...) - Administrativos contables (1 ó 2)

HOTEL PORTO BELLO: MANUAL DE FUNCIONES

MANUAL DE FUNCIONES